全球設計：為當?shù)赜脩?ldquo;量身定制”
工業(yè)產(chǎn)品絕不僅僅是一堆材料的組合，它還應該凝聚著文化的因子。如何滿足不同地域、不同種族、不同民族、不同宗教信仰消費群體的需求，是青島制造“走出去”必須要解決的問題。將研發(fā)中心建在海外，聘用當?shù)氐脑O計人才進行研發(fā)，成為不少青島企業(yè)采用的解決方案。
最近，海爾一款為印度的素食客戶量身定制的“蔬菜冰箱”在短期內(nèi)就實現(xiàn)了銷售10萬臺的驚人業(yè)績。在巴基斯坦，海爾根據(jù)當?shù)丶彝ト丝跀?shù)量多、喜好伊斯蘭教大袍子的特點，專門為設計了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，深受當?shù)赜脩粝矏邸Ｔ诿绹栐O計了一款一個抽屜就能放下一整只火雞的大容積冰箱，方便美國用戶過感恩節(jié)。在日本，海爾針對日本年輕用戶公寓面積小的特點，設計了一款迷你洗衣機，銷量持續(xù)攀升……
“截至目前，海爾在全球建立了5個研發(fā)中心，完全根據(jù)本土化的用戶需求，研發(fā)設計適合當?shù)匦枨蟮闹髁鳟a(chǎn)品。”海爾集團海外市場總經(jīng)理李攀說。
海信投入巨資先后在在海外成立了3個研發(fā)中心，通過派遣研發(fā)人員深入到市場最前沿，并引進當?shù)馗叨巳瞬牛瑸楹Ｐ女a(chǎn)品風格和技術的本土化奠定了良好基礎。下一步，海信還計劃在日本、韓國、以色列、臺灣、中東等國家和地區(qū)建立研發(fā)中心，構(gòu)筑起覆蓋全球的綜合研發(fā)體系。
青島軟控率中國橡膠輪胎行業(yè)之先，在歐洲設立首個研發(fā)中心，主要從事研究輪胎裝備、工藝技術和生產(chǎn)制造高質(zhì)量的輪胎生產(chǎn)裝備以及為歐洲用戶提供技術服務。
全球化的本質(zhì)就是本土化。本土化的關鍵就是設計的本土化。而設計的本土化，讓“青島制造”加快融入不同地域和不同文化，逐漸變成“全球制造”。
全球制造：加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級
在海外建廠，是幾乎所有青島制造“走出去”的核心內(nèi)容。經(jīng)過多年的布局，目前，“青島制造”已經(jīng)在全球建立起數(shù)百個工廠，成為其全球化的支撐。
目前，海爾已經(jīng)建立起一個遍布美洲、歐洲、亞太、澳洲、中東非等區(qū)域，擁有24個生產(chǎn)制造基地的龐大海外生產(chǎn)體系。“隨著全球制造布局的不斷完善，海爾產(chǎn)品在全球的物流速度不斷提升，有效縮短了資金周轉(zhuǎn)周期，提高了海爾在全球的制造競爭力。”李攀說，目前，海爾在中國制造并出口的產(chǎn)品占海外銷售額的比重已經(jīng)從3年前的70%，大幅下降到今年的50%，海外制造海外銷售將成為常態(tài)。
從越南建廠、提高產(chǎn)品競爭力，到赴美收購油田、完成上游產(chǎn)業(yè)鏈的布局，“走出去”的金王，如魚得水，加快推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)品更新?lián)Q代，開始躋身國際知名品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
為了破解勞動力瓶頸，新華錦在勞動力成本較低的柬埔寨，采取綠地投資的方式建立核心商品的生產(chǎn)加工企業(yè)，并進行跨國的“產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工”，將部分粗加工、附加值低、勞動力成本高的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移出去，使國內(nèi)工廠騰出精力，主攻產(chǎn)品研發(fā)和技術革新，進一步增強產(chǎn)品競爭力。為破解資源瓶頸，新華錦在非洲和澳洲，采取收購等方式，保證了優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源的長期穩(wěn)定供應。
今年以來，青島企業(yè)海外建廠的熱情有增無減。市商務局統(tǒng)計顯示，今年1-8月份，全市推進優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)移項目23個，主要投資在越南、印度尼西亞和美國等國家和地區(qū)，產(chǎn)業(yè)主要涉及家電電子、紡織服裝和橡膠輪胎等傳統(tǒng)領域。
“‘青島制造’的全球布局，在破解資源、勞動力、市場等發(fā)展瓶頸的同時，為加速青島‘騰籠換鳥’起到了積極作用。”市商務局副局長淳于賢力說。
全球銷售：變革傳統(tǒng)外貿(mào)商業(yè)模式
設計、制造的本土化，為銷售的本土化提供了可能。
根據(jù)每個市場的差異化特點，深入開展本土營銷，是海爾的全球銷售戰(zhàn)略。目前，海爾已經(jīng)成功進入美國前10大連鎖渠道和歐洲15大連鎖渠道，并擁有12000余個海外專賣店、6000余個展廳。在實體營銷的同時，海爾正在深耕互聯(lián)網(wǎng)營銷，充分發(fā)揮Facebook、Twitter等社交媒體平臺，與當?shù)赜脩暨M行交互，提升銷售業(yè)績。
為實現(xiàn)本土化的銷售，海信在全球構(gòu)建了由美洲公司、歐洲公司、澳洲公司、亞洲、中東非洲五大銷售區(qū)組構(gòu)成的銷售網(wǎng)絡。在美國，海信與沃爾瑪建立了品牌戰(zhàn)略合作關系。在歐洲，與德國第二大連鎖渠道EP集團結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，共同推進海信高端產(chǎn)品在歐洲市場的布局。在澳洲，海信品牌已進入當?shù)馗髦髁鬟B鎖渠道。
在泰國建廠后，青啤以地產(chǎn)地銷模式，壓縮管理鏈和供應鏈，產(chǎn)品新鮮度不斷提高，市場相應能力迅速增強。
同樣，在收購了有著283年歷史的日本陽光寢裝株式會社之后，眾地集團擁有了在日本市場的“一扇窗”，極大地拉近了與日本市場的距離。
本土化的銷售策略，讓青島制造更加貼近海外客戶。在最大程度地壓縮渠道成本的同時，青島制造對海外市場洞若觀火，反應更加敏銳。
無論是主動求變，還是被動轉(zhuǎn)移，“走出去”戰(zhàn)略正在成為青島制造轉(zhuǎn)型升級的有效手段。藉此，青島企業(yè)成功破解了資源和勞動力的雙重約束。在“貿(mào)易戰(zhàn)”、“貨幣戰(zhàn)”此起彼伏的當下，這也成為青島企業(yè)得以處變不驚、從容應對的關鍵所在。
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